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民营医院想提升品质,其根本在于投资人老板要“心态脱贫”

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医疗健康服务时代,民营医院从对行业的理解和认知上来讲,不能只是医疗服务技术的单纯应用,在现有资源技术里面,应该形成一个医疗质量与安全相匹配的完整生态闭环。

闭环形成一定是基于新的认知模式、新的影响力模式。比如,产品即品牌,运营即市场,一切以转化率为核心的同时,更重要的是品质服务提升。

这个提升需要重新构建现今医疗服务重要场景,把医院变成不曾扮演过的角色,以用户为导向升级就医体验。

事实上,从民营医院现在实际的医疗服务量可以看到,第一,它不高频;第二,在优质医生资源相对稀缺的学科领域里面,所对接的闲置的资源,不会说医生现在有空抑或没患者看,显然,民营医院在这个对接上是不匹配的,医生一定不是优秀的。

以用户为主导的“极致体验”,其实就是运营一个服务,然后帮用户解决问题。不但有流量,也带着业绩额上来了。

好医生不需要市场对接,都是患者来找医生,甚至还要预约排队等才行。

把医院能力品质这个维度真正做强,最重要的是投资人老板的“心态脱贫”,把民营医院以前缺失的协同能力和效率提高,就是一家运营管理战略对标的品质医院。

无可置疑,资金、人才、技术,已成为推动每一家医院正常运转的三大重要因素。民营医院正在经受人才储备不足、培养缓慢一个又一个的实力考验,这些首要资源也成为既能让民营医院能够活下去,又能避开市场起落跌宕的周期。

如何把握生存的关键,站在新的“转折点”上,制定“穿越周期”的战略和战术成为民营医院现今面临的重要任务。

众所周知,民营医院只能在现阶段小范围发力,价值难以全面彰显,这些普遍问题,除了技术之外的因素,还必须克服一些内部问题,如改进对于待开发的新兴市场的静态认知,搞清楚医疗行业自身的复杂规则和产业关系,用品质医疗服务技术撬动民营医疗行业版图,促进医院口碑名声越来越好,真正在医疗产业中获益。

因此,对于周期,应当敬畏,面对困境,更应该坚持下去。

如果一家民营医院缺乏战略高度的认知,执行上缺乏反馈,那么,聚焦“扩张和利润为先”的战略方向及其发展态势上,是无法保持清醒的头脑和运营上的纠偏,更不用说运营有术了!民营医院本身就有很多未知之处。

1.在组织共识的基础上,构建长期人才策略。对于以往那种“求贤若渴”似是而非的态度,宽泛而模糊的价值观,转化成实质性、可量度的行动目标,有的放矢。

也就是说,一家民营医院厉害的不是投资老板这一条锦鲤,而是背后具有健全的源源不断培养新锦鲤的策略方案或人才“锦鲤池”效应的活水机制。

2.夯实有力的战略执行力领导核心。以清晰的医院愿景使命,达成医院能力目标。要明白民营医院从上到下的认同和努力,具体来说是“三群人”的共同承诺和积极投入。

掌门人、医疗运营直线主管、人力资源。其亮点在于判断清楚常规业务目标靠的是经验积累,而运营战略目标最重要的就是顺势而为。倘若常常更换管理层,就像一条船有航行图却没有称职的船长一样。

3.医疗运营管理者承担的不仅是业务科室财务业绩报表、医疗需求用户留存、转化率这样的杂事,更重要的是在医疗服务过程协调解决了哪些医疗业务和哪件痛点的事。这些问题都可以从医疗服务很多细节处能找到答案。

4.以运营战略管理为发展重点,拥有引以为傲的运营管理团队,以具备优质资产能力以实战定位,核心竞争力是抛开以往纯理论的说教,用可行的方法解决实际的问题。

比如,展开以学科业务产品小组为核心的品牌生态运营,把KPI的第一作用“运营目标”转化为财务业绩实实在在的“业务指标”量化过程。

5.现今许多民营医院虽营收增长超过预期,但利润率依旧持续走低。这其中的意味不言而喻。可以将眼光放在为产品、运营做增长的团队方面,给他们提供更加快速、高效的用户行为分析。

6.有关运营系统知识,早已经在我的相关文章里提过。比如,从获取、激活、留存、收入、传播5个运营要素分别对应用户生命周期的产品和服务。这个闭环能够提供更加丰富完善的产品功能和模块,帮助产品和运营人员快速发现问题、帮助运营人员打造增长引擎,提高转化率和留存量。

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